Es CIERTO, los jefes pueden hacer que un empleado sea mejor, o peor. El efecto Pigmalión 2da parte

Posted by J Daniel Romo on lunes, febrero 29, 2016 with No comments
En el artículo anterior, compartimos el origen y los primeros experimentos tanto en el ámbito educativo como en el laboral, relacionados con el llamado Efecto Pigmalión. En esta ocasión hablaremos del estudio realizado a 360 trabajadores y publicado en Enero de 2015 en la revista Harvard Business Review.

Es común que los jefes expresen en voz alta lo que piensan de sus colaboradores, ya sea que éstos se encuentren presentes o no. Esta práctica no solo genera un impacto en el desempeño y desarrollo de la persona en cuestión; sino que la percepción de sus compañeros también se ve modificada por las calificaciones, o descalificaciones del jefe.

Esto es precisamente lo que Jack Zenger y Joseph Folkman descubrieron en el estudio realizado y al que titularon "Si tu jefe cree que eres grandioso ¿te hará serlo?". En el estudio encontraron que los jefes que ven lo mejor de su gente, los hacen mejores trabajadores; mientras que aquellos que son más críticos, hacen que sus subordinados empeoren su desempeño.

En la gráfica, la línea azul, denominada "Easy graders", representa el porcentaje de subordinados de un jefe que tiende a calificar mejor a su gente, en determinado nivel de desempeño. En ella se observa que el mayor porcentaje de estos subordinados bien evaluados su nivel de desempeño es alto.
La línea gris corresponde a los subordinados de jefes que son más "duros" para calificar a su gente. En esta la mayoría está el nivel competente.
La linea azul más tenue corresponde al promedio.

Los consultores fortalecieron su hallazgo por el impacto psicológico que el resultado anterior generó en los trabajadores. La gente que recibió calificaciones más positivas, se sintieron realizados y respaldados. Ese voto de confianza les hizo sentir más optimistas en su mejora futura. A diferencia del grupo calificado por jefes más duros; en este caso se sintieron confundidos o decepcionados, algunos ambas cosas. Sintieron que no eran valorados o dignos de confianza, lo cual les haría imposible tener éxito.

Estos sentimientos se reflejan directamente en el nivel de compromiso de las personas (en el artículo se menciona engagement): En la medición que se hizo durante el proceso, las personas que trabajan bajo un jefe que los califica negativamente, su nivel promedio de compromiso se ubicó en el percentil 47; mientras que aquellos con jefes que los califican positivamente, el promedio resultó en el percentil 60. Por lo que la diferencia encontrada es estadísticamente significativa.

Otro aspecto que refuerza la influencia positiva y negativa de los jefes sobre su gente, la encontraron al analizar las evaluaciones de 360° del personal. En la capacidad de liderazgo de las personas que fueron calificadas más severamente por sus jefes, su desempeño como líderes también era bajo; mientras que las personas con jefes que los calificaron mejor, también eran mejores líderes. La diferencia en este rubro es mucho mayor; el grupo con jefes más duros se encontraron en promedio en el percentil 19; en tanto aquellos con jefes que otorgaron mejores calificaciones el promedio estaba en el percentil 76.
Pero además los compañeros, los subordinados y otras personas relacionadas con aquellos cuyos jefes califican con mayor dureza, también los calificaron más bajo. Lo cual no sucedió con aquellos cuyos jefes califican de manera más positiva. La siguiente gráfica muestra las diferencias, que si bien no son tan grandes, sí son consistentes y significativas.

Los autores concluyen que los jefes que se expresan de manera negativa o con dureza excesiva no están haciéndole beneficio alguno a sus organizaciones; ya que, en lugar de generar una mejora en su gente, producen el efecto contrario.

En mi libro Equilibrios de Excelencia, dedico un capítulo al equilibrio entre el extremo del líder blando y el del líder duro. Considero de valor compartir un extracto respecto a la importancia del equilibrio entre estos dos extremos, dado que en el libro se hace referencia al papel de líder de un padre o madre, cuando se menciona colaborador, se agrega (hij@) como atención a quienes son padres y no jefes en alguna organización:
El líder en equilibrio será capaz de desarrollar nuevos líderes. Su comportamiento, forma de expresión y acciones cotidianas y naturales, sirven de modelo para sus seguidores. Reconoce que SIEMPRE está en la “vitrina”, en el “pódium”; asume sin pretensiones egoístas su papel de líder, ni se queja de “la carga” que implica serlo; por eso, para los demás es un atractivo y lo adoptan como modelo a seguir. Comparte su conocimiento y experiencia sin reservas. Advierte de los riesgos; evita las tragedias, y permite los “tropezones” para que sus colaboradores (hij@s) aprendan de la propia experiencia, sin poner en riesgo su integridad y seguridad. Reconoce sus limitaciones y fomenta que lo superen. Facilita los medios para que otros aprendan lo que él mismo desconoce. Se asegura de que la aplicación de lo aprendido se realice con honestidad y profesionalismo.
Retroalimenta el mal desempeño de manera oportuna y respetuosa, protegiendo la autoestima de los demás y construyendo un compromiso que asegure la mejora en el corto plazo, dejando muy en claro las consecuencias del incumplimiento. Se mantiene atento a las contribuciones y buenas acciones de sus colaboradores (hij@s), reconoce y, si lo considera propicio, premia el desempeño; cuidando siempre de evitar que se genere un entorno de “pago por evento” y más bien enfocado en el fortalecimiento de la seguridad y auto confianza del otro.
No se trata pues de tolerar el bajo desempeño de un colaborador, sino de aplicar un estilo que promueva la mejora del desempeño del personal; se trata de lograr que la gente a nuestro cargo alcance su máximo potencial; se trata de formar nuevos líderes.

¿Tienes un jefe en equilibrio que considera que eres grandioso?
¿Eres jefe? ¿Cómo te expresas de tus colaboradores?