Consultoría para potenciar la mejora en este 2012
En la práctica de consultoría es común toparse
con ejecutivos y propietarios que son escépticos y hasta reacios a aceptar la
posibilidad de una intervención que mejore el desempeño de su organización.
Sin lugar a dudas, las vivencias previas sin
resultados tangibles, y la enorme cantidad de consultores sin experiencia en el
mercado, han generado un entorno en el que los procesos de consultoría para la
mejora de procesos es complicado y difícil de aceptar a “la primera” por parte
de quienes tienen como misión principal generar resultados y cumplir los
objetivos de su organización.
Sirva este artículo para reflexionar acerca de algunas
de las ventajas de un proceso de consultoría y considerar la posibilidad de
potenciar la mejora de su organización en este incipiente 2012:
·
La
operación absorbe los recursos con que cuenta una organización. Es un hecho
que una de las funciones de todo jefe, es asegurar que su personal trabaje; así
que, si no hay actividad, hay que inventar “algo” para que la gente esté
ocupada y “desquite” su sueldo. Mantener un enfoque en actividades para la
mejora, requiere de tiempo y espacio que, en muchas organizaciones no se ha
creado y hasta se ha evitado por considerarlas “de poco valor”. Un proceso de
consultoría permite mantener un enfoque en la mejora de la organización.
·
La
medición de resultados es compleja y no hay tiempo ni gente que las lleve a
cabo. Es muy común en las empresas pequeñas y medianas, que no se cuente
con un sistema de indicadores de resultados fuera de lo que el proceso contable
genera. Medir la productividad, la disminución de desperdicio, el ausentismo
del personal y hasta los reclamos de los Clientes, es complicado y no hay un
dueño que de seguimiento, ya sea para su construcción, mantenimiento y reporteo
de manera consistente y veraz. Un proceso de consultoría provee el método, el
profesionalismo y la veracidad al sistema de indicadores.
·
Nadie es
profeta en su tierra. Otro factor crítico en las organizaciones es el
desgaste que la rutina y la cercanía provoca en la imagen de sus integrantes. Lo
anterior es una realidad que afecta el que un miembro de la organización, asuma
iniciativas de mejora en forma profesional. Un proceso de consultoría provee la
“conciencia” de que por ser externo no tiene preferencias ni compromisos
internos, además, el consultor muestra su imagen profesional en todo momento,
por lo que las descalificaciones son reducidas o inexistentes.
·
¿Juntos
para siempre? ¡Nunca! Una de las virtudes del proceso de consultoría reside en
la temporalidad del proceso. La llamada “ceguera de taller” es mínima desde
el momento en que el Consultor no es exclusivo de una organización y permite
que esté “fresco” para identificar nuevas oportunidades de mejora. Además, la
relación del Consultor con la organización debe mantenerse de
Proveedor-Cliente, de esa manera la perspectiva de exigencia y valor agregado
se mantienen durante el proceso (por muy largo que llegue a ser). Los
resultados en la mejora de la organización son los lazos que unen a la
Organización con el Consultor, si los resultados se dan y se mantiene el valor
agregado, la relación durará por años, si no es así, es mejor terminar.
·
Hay consultores
para un tipo de organización y organizaciones para un tipo de consultor. En
ocasiones el estilo, la metodología, la imagen o el comportamiento y forma de
comunicarse del consultor no “empatan” con la cultura, prácticas arraigadas y
verdaderos valores de la organización. En los procesos de consultoría, como en
muchas otras actividades, la frase “A fuerzas ni los zapatos entran” es una
premisa válida. Si la “química” entre la organización y el consultor no genera
sinergia, entonces lo mejor es reconocerlo y tomar acciones inmediatas; no es
sano para ninguna de las partes mantener una relación que no agrega valor al
proceso de mejora.
·
Si falla,
hay que rescatar lo aprendido. En la práctica es común escuchar “historias
de terror” tanto de un lado como del otro, ya que no hay certeza de que un
proceso de consultoría sea exitoso, cada proceso debe adecuarse a las
necesidades, estructura y condiciones de las organizaciones. El consultor debe
ser capaz de entender, aplicar y adecuar las mejores alternativas, métodos,
técnicas y recursos para lograr el resultado que la organización espera. La
organización por su parte, debe ser capaz de aplicar y seguir las
recomendaciones del consultor, teniendo siempre presente que el éxito del
proceso será para beneficio propio. Cuando un proceso falla en alcanzar la
mejora buscada, tanto el consultor como la organización deben identificar las
variables que afectaron el resultado, el aprendizaje generado valdrá, sin lugar
a dudas, el precio pagado por ambas partes.
