¿Productividad y Comercio del siglo 21 o Bullying Empresarial?

En las últimas décadas el RETAIL o comercio minorista ha demostrado ser el futuro en ventas al consumidor final.

¿Qué es el RETAIL? es el término en inglés para comercio al por menor o al detalle. Engloba el sector de negocios que va desde supermercados, pasando por tiendas de marca, grandes superficies, centros comerciales, hasta sucursales bancarias y en algunos casos restaurantes (ej. comida rápida). Está muy relacionado con las cadenas de tiendas, franquicias, centrales de compras y hasta negocios en línea (e-Retail).

Entre las características del sistema de negocios del retail se encuentran:

• Fácil acceso de los consumidores (ya sea en grandes supermercados o en otros medios: catálogos, internet, etc.)
• Grandes almacenes que funcionan como centros de distribución que ubicados en puntos estratégicos para abastecer a varias de sus tiendas; de hecho todo lo que concierne a la logística (distribución y almacenamiento) es considerado hoy en día una de las claves estratégicas del negocio.
• Ventas a gran escala: es decir que adquieren grandes cantidades de productos ya elaborados reduciendo los costos de compra y distribución. Es allí donde está el gran secreto de sus precios relativamente bajos.
• Distribución de marcas propias; en realidad se trata de un convenio con productores para reducir aún más el precio, por ejemplo la empresa compra a un precio muy bajo cierta mercadería, por lo general productos básicos (aunque esto se ha expandido a productos más elaborados), a productores menos conocidos pero de gran potencial y etiqueta estos productos con su propio nombre (el nombre del mismo supermercado o algún nombre de fantasía asociado).
• Otro detalle llamativo del retail está precisamente en el hecho que no solo se venden productos “baratos” sino que la gran variedad y volumen de sus ventas atraen a marcas de renombre que los ofrecen a precios más cómodos, y tal como vemos en este sistema de ventas a gran volumen podemos encontrar incluso productos de alta tecnología, como televisores o computadoras de última generación (aunque lo más probable es que los productos "tope de la línea" o del más alto perfil sólo los podamos encontrar en locales especializados.

Dadas estas y otras características el retail ha llenado un espacio en el mercado tanto de artículos como el laboral y con tal eficiencia que es difícil imaginar nuestra economía sin estos tipos de negocios.

La innovación constante y la búsqueda constante de atraer a los consumidores (Clientes) son también parte de las características principales de este entorno de negocios. La empresa Wharton’s Jay H. Baker Retailing Initiative en conjunto con Verde y el Consejo de Retail de Canadá realizaron un estudio titulado Discovering ‘WOW’–A Study of Great Retail Shopping Experiences in North America (Descubriendo “WOW” – Un estudio de buenas experiencias de compra de Retail en América del Norte) del cual destacan cinco áreas principales que contribuyen a una gran experiencia de compra:

1. Compromiso: ser educado, cuidar el trato y estar genuinamente interesados en ayudar, reconocer y escuchar.
2. Excelencia de ejecución: Asesoramiento paciente a los consumidores, control de existencias de los productos, ayudar a los clientes a encontrar los productos, tener conocimiento del producto y proporcionar calidad del producto de manera inesperada.
3. Experiencia de marca: diseño de tienda y  atmósfera interesante. Excelente calidad producto, lograr que los clientes se sientan especiales y que siempre encuentren algo para ellos.
4. Acelerar: ser sensibles al tiempo que los clientes esperan en las líneas de pago, ser proactivo ayudar a acelerar el proceso de compra.
5. Problema de recuperación: ayudar a resolver y compensar los problemas, mejora de la calidad y garantizar la satisfacción completa.

En cuanto a la experiencia de marca, la mayor innovación y competencia está en crear una atmósfera que apele a los receptores de estímulos: los sentidos. Ellos son capaces de generar una relación entre marca y cliente, a través una experiencia única.

Sin embargo, no todo es maravilloso en el modelo de negocios RETAIL. Su constante enfoque en la reducción de precios ha originado serios problemas en la cadena de suministro, en las condiciones laborales de los empleados y hasta en las comunidades en la que un negocio RETAIL se establece.

Personalmente he sido testigo de los reclamos de pequeñas empresas acerca del “abuso” del que han sido objeto al intentar o lograr ser parte del “selecto” grupo de proveedores de las grandes tiendas de autoservicio en México. Muy en específico de la cadena Wal-Mart.

A continuación parte del contenido de extenso artículo al respecto, y en el que la balanza entre la Excelencia Comercial y Productiva y el Bullying Empresarial, se inclina hacia el lado oscuro de los negocios del siglo 21:

El horrendo impacto de Wal-Mart sobre las vidas de cientos de millones de personas

Por David Moberg (Alternet). Traducido por German Leyens

Wal-Mart proyecta una sombra global sobre las vidas de cientos de millones de personas, entren o no a un hipermercado. Con 405.000 millones de dólares en ventas en el último año fiscal, Wal-Mart es tan grande, y tan obsesivamente centrado en la reducción de costes, que sus acciones influyen en nuestro paisaje, trabajo, distribución de ingresos, modelos de consumo, transporte y comunicación, política y cultura, y la organización de industrias desde el comercio minorista hasta la manufactura, de California a China.

Zahir Chowdury (pidió que no usáramos su verdadero nombre) dirige fábricas en Dhaka, Bangladesh, para un fabricante multinacional asiático de vestimenta entre cuyos clientes está sobre todo Wal-Mart. Admira a Wal-Mart por establecer líneas directivas “muy estructuradas, sistemáticas” para todo, desde la eficiencia energética al trato dado a los trabajadores. Pero ahora se preocupa porque los precios para los insumos están subiendo, por ejemplo el algodón. Su precio de venta ha cambiado poco en cinco años, pero espera que Wal-Mart aceptará pagar más por prendas terminadas, lo que es usualmente cerca de un 5% menos de lo que pagan todos los demás, pero para mayores volúmenes de producción.

Es difícil, sin embargo cumplir los estándares de Wal-Mart a los precios de Wal-Mart. Por eso el Consorcio de Derechos del Trabajador (WRC) basado en EE.UU. saca a la luz frecuentemente grandes violaciones de los derechos de los trabajadores en fábricas bangladeshíes (o indias o camboyanas) de proveedores de Wal-Mart y de otros grandes comercios, a pesar de sus códigos de conducta y de los controles, dice el director ejecutivo de WRC, Scott Nova.

 “Las expectativas de calidad son altas, pero también la logística administrativa”, dice Chowdury. “Limitan los plazos de entrega. La obtención de tejidos es difícil. Todo se comprime,” incluidos sus trabajadores. Aunque el salario mínimo es cerca de 42 dólares por mes, afirma que su compañía paga 90 dólares por mes porque si fuera mucho menos, los trabajadores “no podrían sobrevivir”. Espera que alguien construya líneas de alta tensión y carreteras al campo, para poder mudar la fábrica a un área donde “cada trabajador pueda sobrevivir con entre 70 y 80 dólares por mes”, y así pagar menos. ¿Es posible que algún día Wal-Mart se vaya a un sitio más barato? “¿Adónde se iría?”, pregunta.

En julio de 2007 Wal-Mart expandió su tienda de descuento a un nuevo Súpercentro, con un servicio completo de comestibles, en Galesburg, Illinois, una mediana ciudad industrial y de mercado muy afectada por la globalización. Todd Frakes, abarrotero de toda la vida, dirigió una de las dos tiendas de comestibles Econofoods en la ciudad cuando abrió el Súpercentro. “La primera semana, nuestras ventas bajaron cerca de un 40%”, recuerda. “Luego, en entre seis y ocho semanas, se niveló, a una baja de cerca 18%”. Lo probaron todo: ventas a grandes descuentos (Wal-Mart los batió), eventos especiales (Día de Nascar), mejores anuncios, halagando su conocimiento local de sus clientes. Redujeron las horas para evitar despidos. Después de poco más de un año, los administradores corporativos de la cadena cerraron las dos tiendas.

 “El hecho respecto a Wal-Mart es que son simplemente inmensos”, dice Frakes. “Es difícil competir cuando consiguen las cosas tan baratas. Es realmente duro para Galesburg. Hemos perdido un montón de negocios familiares.

Semejantes historias ilustran unas pocas dimensiones del “Efecto Wal-Mart”, como tituló el periodista Charles Fishman su libro sobre la vasta influencia de Wal-Mart. Promotores de la compañía aseveran que cada negocio nuevo tiene dos efectos relevantes: Primero, activa la economía local; y, segundo, los precios más bajos para los consumidores locales compensan otros efectos negativos.

La mayor parte de la investigación dice algo diferente. El efecto neto del ingreso de Wal-Mart a un mercado local es reducir el empleo local, reducir los niveles de salarios del área y la nómina total (especialmente en el comercio minorista), eliminar otros negocios (especialmente tiendas pequeñas y pequeñas comercios en cadena que compiten directamente con Wal-Mart), y aumentan las tasas de pobreza. El economista David Neumark de la Universidad de California, Irvine, y sus colegas informaron en un estudio de 2007 que “en promedio, las aperturas de negocios de Wal-Mart reducen el empleo en el comercio minorista en cerca de un 2,7%, implicando que cada empleado de Wal-Mart reemplaza a cerca de 1,4 empleados en el resto del sector minorista”.

Wal-Mart elimina muchos negocios locales, descubrió el economista Kenneth Stone, cuando estudió Iowa durante la primera década de la compañía en ese Estado desde los años ochenta. Entre 1983 y 1993, Wal-Mart abrió cerca de 45 tiendas en Iowa. Durante ese período, el Estado perdió 555 tiendas de abarrotes, 88 tiendas por departamento, 298 ferreterías, 444 tiendas de vestimenta, 293 tiendas de suministro para la construcción, y otros 511 negocios minoristas – hasta un 43% de algunas categorías de negocios minoristas. Más recientemente, un equipo de la Universidad Loyola estableció que 82 de 306 negocios dentro de un radio de 6 kilómetros del primer Wal-Mart de Chicago cerraron desde que el gigantesco negocio abrió en 2006, eliminando algo como 300 puestos de trabajo, lo que iguala aproximadamente la cantidad de trabajadores en el nuevo Wal-Mart.

Cuando Wal-Mart desplaza a pequeños negocios locales, también reduce normalmente los ingresos y el empleo para negocios locales – proveedores de servicios, como ser abogados, banqueros, contadores, impresores, y editores de periódicos, ya que esos servicios son centralizados en la central de Wal-Mart. El debilitamiento de los pequeños negocios y de las redes profesionales disminuye aún más el capital social de la comunidad, según los economistas Stephan Goetz y Anil Rupasingha.

La dramática transformación del almacenamiento y de la logística de Wal-Mart también ha aumentado significativamente la eficiencia en sus propias amplias operaciones y en la logística de terceras compañías que contrata. Wal-Mart adopta a menudo innovaciones como códigos de barra, luego acelera su uso porque su tamaño influencia los estándares de la industria. Los aumentos de productividad en el contexto del crecimiento económico son generalmente buenos si los frutos de la productividad mejorada son compartidos con los trabajadores – lo que en gran parte no vale para Wal-Mart. Los trabajadores ganan poco porque Wal-Mart combate celosamente la sindicalización de sus propios empleados y su sistema global, y su presión sobre proveedores y competidores aumenta los incentivos para oponerse a los sindicatos.

También es bastante posible que Wal-Mart haya reducido el empleo en EE.UU. a través de toda su amplia cadena de suministro, a pesar de la esperanza de los proveedores de que contratarían más gente a medida que Wal-Mart vendiera más productos suyos. Pero hay historias, bien documentadas por Fishman y otros, del virtual desmantelamiento por Wal-Mart de proveedores emblemáticos como ser Huffy (bicicletas), Master Lock (candados), Lakewood Engineering & Manufacturing (ventiladores), y L.R. Nelson (aspersores para césped).

En cada caso, Wal-Mart exigió continuamente un precio menor, desafiando a veces a los proveedores a igualar los precios de importaciones baratas. Las compañías mejoraron la productividad, ahorraron en la calidad, y presionaron a sus propios empleados y proveedores (que por su parte apretaron las clavijas en toda la línea). Pero finalmente, Wal-Mart llevó a esos proveedores a irse del país a China, México, y cualquier otro sitio que pudiera igualar “el precio chino”.

De 1997 a 2004, informa Fishman, los puestos de trabajo en el comercio minorista aumentaron a más de la mitad de la rapidez de crecimiento de la población, y más de un 70% de esos nuevos puestos estuvieron en Wal-Mart. Durante ese período, desaparecieron 3,1 millones de puestos de trabajo en la manufactura, de modo que en 2003, había más estadounidenses trabajando en el comercio minorista que en la manufactura. Simultáneamente, Wal-Mart triplicó sus importaciones de China, importando en 2004 cerca de un 10% de todas las exportaciones chinas a EE.UU. Parece probable que la mayoría de esas importaciones todavía provenían nominalmente de empresas estadounidenses vaciadas de contenido. De modo que Wal-Mart aceleró tanto la desindustrialización de EE.UU. como la consolidación de una cultura de consumo impulsada por bajos salarios y ofertas baratas, en las cuales la calidad y el precio fueron reducidos.

Ni siquiera está claro que los dóciles proveedores supervivientes hayan prosperado. Dos estudios independientes establecieron que es probable que proveedores de Wal-Mart, especialmente empresas pequeñas, terminen con beneficios inferiores a los de proveedores que trabajan para otras grandes empresas minoristas. Más allá de presionar los precios, Wal-Mart a menudo “saca un bocado” a los proveedores, retardando los pagos. Pero algunos proveedores, sobre todo los mayores, pueden ganar lo suficiente con los grandes pedidos de Wal-Mart como para lograr mayores beneficios a pesar de la presión.

El daño causado por el efecto Wal-Mart sobre los salarios es más obvio en el caso de los trabajadores, trabajen o no para la compañía, sus proveedores, o sus competidores. Un grupo de investigadores de la Universidad de California, Berkeley, dirigido por Arindrajit Dube, encontró en 2007 “considerable evidencia de que la llegada de Wal-Mart redujo los ingresos promedio y totales del comercio minorista, los salarios y las prestaciones de salud de sus empleados durante los años noventa – sobre todo en las áreas urbanas”. La pérdida debida a la apertura de Wal-Mart de un 1,5% de los ingresos de todos los comerciantes minoristas en un condado, más la pérdida de prestaciones de salud, provino del reemplazo de trabajadores mejor pagados por trabajadores mal pagados y de que Wal-Mart “impulsó la reducción de los salarios de sus competidores”.

En promedio, informa Dube, los trabajadores en los grandes negocios minoristas ganan cerca de 15% más que los empleados de Wal-Mart, que paga a un asociado de ventas promedio 8,81 dólares por hora, según el investigador de mercado IBISWorld.

Los investigadores de Berkeley calcularon que en 2000, la presión descendente sobre los salarios de Wal-Mart estaba costando a los trabajadores minoristas cerca de 4.500 millones de dólares por año. Bastó la amenaza de que Súpercentros de Wal-Mart llegarían al Sur de California llevó a los gerentes de cadenas de comestibles en 2003 a unirse en un lockout –impuesto como reacción a una huelga contra una cadena– contra el sindicato Unido de Trabajadores Alimentarios y Comerciales (UFCW). El conflicto terminó con concesiones de los trabajadores, como ser un programa de salarios a dos niveles y cláusulas de reducción de la cobertura de seguro. Tres años después, solo un 54% de los trabajadores del sindicato, en comparación con el anterior 94%, tenía seguro de salud.

 “A largo plazo, cualquiera que siga ganando penetración en el mercado va a ser dominante”, dice el director de organización del UFCW Patrick O’Neill. “Es como EE.UU. y el Tercer Mundo. O los elevamos a nuestro nivel, o nos bajarán al suyo.”

¿Y el dinero que los consumidores ahorran comprando en Wal-Mart? Los expertos estiman que los precios de Wal-Mart son entre 5% y 25% inferiores a los de la mayoría de los competidores. Por encargo de Wal-Mart, IHS Global Insight calculó que los precios más bajos de la compañía ahorraron a los consumidores estadounidenses 365.000 millones de dólares en 2007 – cerca de 1.200 dólares por persona o 3.100 por hogar familiar. Semejantes análisis llevaron incluso a algunos demócratas como Jason Furman, ahora consejero económico del presidente Barack Obama, a elogiar a Wal-Mart como una ventaja para los pobres. Aunque Furman propugna un salario mínimo más elevado (que el que paga Wal-Mart), argumenta que incluso salarios modestamente superiores de los trabajadores de Wal-Mart eliminarían las ganancias de la compañía o aumentarían los precios, perjudicándolos implícitamente.

Pero un equipo de economistas del Economic Policy Institute [EPI] criticó con conocimiento de causa la metodología de Global Insight y juzgó que los ahorros proyectados de la compra en Wal-Mart “no son plausibles”. Por ejemplo, dicen los críticos del EPI, el informe de Global Insight atribuyó a Wal-Mart reducciones de precios que no realiza, así como otros servicios que componen un 60% del índice de precios al consumidor. En todo caso, argumentan los economistas del EPI, si las economías fueran tan grandes como se afirma, Wal-Mart podría aumentar los salarios y mantener bajos los precios. El grupo de Berkeley también concluyó que un mayor salario mínimo para los comerciantes minoristas de los negocios de grandes superficies ayudaría a los trabajadores del comercio minorista y resultaría en un aumento ínfimo de los precios al por menor.

Los gobiernos, a todos los niveles, también pierden cuando llega Wal-Mart: reduce sueldos y salarios, elimina puestos de trabajo y lleva a las familias a la pobreza. El resultado es que el gobierno termina pagando por su Medicaid, S-CHIP (seguro de salud para los niños), estampillas de alimento, y otras ayudas. Por cierto, en muchos Estados, los empleados de Wal-Mart encabezan la lista de beneficiarios de Medicaid y sus niños encabezan las listas de S-CHIP, porque no se pueden permitir el plan de salud de la compañía. En 2004, el personal demócrata del Comité de la Cámara de Educación y Fuerza Laboral calculó que un negocio de Wal-Mart con 200 empleados costaría a los contribuyentes federales 420.750 dólares al año (más de 2.000 dólares por empleado).

Pero el impacto adicional de Wal-Mart lleva más lejos. Según Good Jobs First, un grupo de investigación del desarrollo económico, Wal-Mart ha obtenido más de 1.200 millones de dólares en ventajas fiscales y otros subsidios de gobiernos estatales y locales (cerca de 70 millones de dólares por año). Utiliza subterfugios para evitar otros 300 millones de dólares al año en impuestos (y creó Wal-Mart.com como corporación supuestamente independiente para evitar el cobro de impuestos estatales a las ventas). La compañía cuestiona sistemáticamente todas sus facturas de contribuciones a la propiedad.

Más allá de su impacto económico, Wal-Mart es tristemente célebre por censurar los libros y discos que ofrece, excluyendo algunos, presumiblemente por sus tendencias políticas progresistas, y exigiendo versiones expurgadas de otros. Como relata la historiadora Bethany Moreton en To Serve God and Wal-Mart [Servir a Dios y a Wal-Mart], la compañía ha promovido una amalgama de cristianismo evangélico y de ideología de libre mercado en las universidades y en otros sitios y contrata gran parte de su dirección de ese medio cultural. Más recientemente, se ha lanzado a la política electoral con grandes donaciones políticas, movilización contra políticos que apoyan la Employee Free Choice Act [Ley de libre elección del empleado] (incluyendo presión de mano dura sobre sus propios empleados), y la promoción de su propia versión de “Wal-Mart Moms” [Mamás de Wal-Mart] como un electorado no decidido crucial (una defensa implícita contra ataques por el tratamiento dado a sus empleados).

La mayor influencia de Wal-Mart proviene simplemente de su tamaño, que en otros tiempos hubiera provocado acción antimonopolista – como sucedió con A&P de 1915 a 1979, a pesar de que A&P, como Wal-Mart, creció orgánicamente en lugar de hacerlo mediante la adquisición de otras firmas. “Wal-Mart es un síntoma de una verdadera revolución en la regulación de la economía política”, dice Barry Lynn, miembro de New America Foundation. El tamaño en sí puede ser un problema, y la competencia al mismo tiempo que la eficiencia debiera ser nuestro objetivo, argumenta, especialmente ya que el tamaño eficiente de Wal-Mart crea una peligrosa espiral deflacionaria descendente de salarios y precios. Wal-Mart no es, a pesar de su tamaño e influencia sobre los precios, un monopolio, pero Lynn dice que puede actuar frecuentemente como un monopsonio –una compañía con influencia anticompetitiva como comprador– lo que significa que Wal-Mart puede ejercer un control sustancial sobre los proveedores y sus precios al representar un cuarto o más de sus ventas.

 “La caída de Wal-Mart persiste”, dice un titular del Wall Street Journal de febrero, al caer las ventas en la misma tienda en el séptimo trimestre seguido. Pero hay que contener las lágrimas: las ventas generales y las ganancias aumentaron. Sin embargo, Wal-Mart debe crecer para que su modelo funcione – entrar en mercados urbanos, nuevos países, nuevas demografías (más exclusivas), nuevos formatos (más conversiones a Súpercentros y pequeños negocios de vecindario, nuevos productos (más electrónica), y una nueva imagen (más allá de verde). Pero como dice el analista de la industria Bill Dempsey del UFCW: “No tienen un problema de imagen. Tienen un problema de realidad”.